في عالم الأعمال والحكومة يعتبر تدوير المسؤولين بين المناصب ممارسة شائعة، ويعتقد البعض أن تنقل المسؤولين بين المناصب يسهم في تطوير مهاراتهم ومعرفتهم. مع ذلك، في الواقع هذا لا يعني بالضرورة أنهم يملكون المهارات اللازمة لتحقيق النجاح في كل منصب يتولونه، فالمشكلة تكمن في أن تدوير المسؤولين لمجرد أن تاريخهم الوظيفي يحوي مناصب عدة لا يعكس بالضرورة قدرتهم على الإنجاز، وأن يكون وجه المسؤول معروفا فلا يعني أنه ناجح أو صاحب إنجازات، ربما هو نوع من القدرة على التنقل أكثرها من قدرة على الإنجاز! وهناك أمثلة عالمية على تدوير المسؤولين دون تحقيق إنجازات تذكر:
1 - شركة جنرال موتورز: في أواخر السبعينيات، دورت الشركة العديد من مديريها بين مختلف المناصب دون تحقيق نتائج ملموسة، وهذا الأمر أدى إلى تدهور أداء الشركة وانخفاض إنتاجيتها.
2 - ميتا (فيسبوك سابقًا): تعرضت في السنوات الأخيرة لانتقادات بسبب تدوير مديريها بين مختلف الأقسام دون تحقيق نتائج ملموسة، مما أدى إلى تدهور الأداء العام للشركة.
3 - شركة إنفينتيف: هي شركة تكنولوجيا صغيرة حاولت تدوير مديريها بين مختلف الأقسام، لتحسين المهارات، لكنها واجهت صعوبة في تحقيق الإنجازات المطلوبة بسبب عدم وجود مهارات محددة لكل منصب.
4 - شركتا كوداك وبلاك بيري: فكلتاهما فشلت في إعادة هيكلة إدارتهما بشكل ناجح، واستمرتا في تدوير المسؤولين أنفسهم على الرغم من التحديات التي يواجهانها، مما أدى إلى تراجع كبير في حصصهما السوقية، وفي النهاية أفلست كوداك وخسرت بلاك بيري مكانتها.
لذلك أهمية الإنجازات في المناصب هي من تحدد فائدة التدوير، لأن التدوير قد يصل إلى مرحلة التجميد، فتدوير الوجوه نفسها قد يعادل تجميد المناصب، لأنه ليس هناك تغيير في الدماء، وقد يكون ذلك عملا بيروقراطيا أكثر منه عمل تطويري!
ما يهم في نهاية المطاف هو الإنجازات التي يحققها المسؤول في كل منصب يتولاه، فالقدرة على تحقيق النجاح وإحداث فرق إيجابي هما ما يعكسان كفاءة الشخص، وليس فقط تنقله بين المناصب، حيث إن القدرة على تنفيذ الأفكار وتحقيق الأهداف هو ما يصنع الفارق.
تغيير الدماء في بعض الأحيان يكون ضروريا لتحقيق النجاح، فالوجوه المألوفة لا تعني بالضرورة النجاح. قد تأتي الأفكار الجديدة والرؤى المختلفة من أشخاص جدد، مما يؤدي إلى تحقيق نتائج أفضل.
هناك مثل شهير يقول: «الأفعال أبلغ من الأقوال»، وقد نضيف له «الأفعال أبلغ من التاريخ الوظيفي»، والمثل الأهم «الإنجازات تتحدث عن نفسها» وليس السيرة الذاتية!
في النهاية، تدوير المسؤولين بين المناصب قد يكون أداة فعالة لتطوير المهارات، ولكن النجاح الحقيقي يأتي من القدرة على تحقيق الإنجازات في كل منصب. الوجوه المألوفة لا تعني النجاح دائما، وتغيير الدماء قد يكون ضروريا لتحقيق نتائج أفضل.
لذا نكرر الوجوه المألوفة لا تعني بالضرورة النجاح، فقد تأتي الأفكار الجديدة والرؤى المختلفة من أشخاص جدد، مما يؤدي إلى تحقيق نتائج أفضل، وهناك أمثلة على أن التغيير أفضل من التدوير في بعض الأحيان:
1 - شركة آبل: عندما عاد ستيف جوبز إلى الشركة في أواخر التسعينيات، أدخل تغييرات جذرية، وجلب معه فريقا جديدا، وهذا التغيير في القيادة أعاد الشركة إلى النجاح الباهر مع إطلاق منتجات، مثل آيبود وآيفون.
2 - شركة نايك: في بداية الألفية، غيرت نايك فريقها التنفيذي، واستقدمت مديرين جدد بأفكار مبتكرة، مما أدى إلى قفزة كبيرة في الإيرادات والانتشار العالمي.
3 - شركة فورد: عندما تولى آلان مولالي منصب الرئيس التنفيذي في 2006 جلب معه فريقا جديدا، وقام بتحديث الإستراتيجيات، مما أدى إلى تحسين الأداء المالي للشركة، وتجنب الإفلاس خلال الأزمة المالية العالمية.
المثل الشهير يقول: «التغيير هو القانون الثابت الوحيد في الحياة»، ويقول مثل ألماني «التجديد يجلب النجاح»، وهناك آخر برازيلي «التغيير يمنح الفرص الجديدة».
وبعد إطلاق الرؤية كان هناك تغيير هائل في الكفاءات، وانقلبت النسبة رأسا على عقب، فبعد أن كانت غالبية المسؤولين غير أكفاء، أصبحت الغالبية ذات كفاءات وإنجاز. وقد يذكر القارئ الكريم عندما كتبنا قبل سنوات أن نحو 70% من المسؤولين ممن قابلنا وبخبرة شخصية غير مؤهلين لمناصبهم. وقد أثار ذلك سخط البعض في حينه إلى أن أنصفنا سمو سيدي ولي العهد بتصريحاته بأنه وجد أكثر من هذه النسبة غير مؤهلين لمناصبهم، وفعلا تغيرت النسبة حاليا، وأصبحت الكفاءة هي السمة السائدة في المسؤولين. لكن بعد سنوات الآن ربما حان وقت التقييم المستمر، وربما ما زالت بعض المناصب والقطاعات توجد فيها العديد من العقليات القديمة وغير المؤهلة التي لا تناسب المرحلة الحالية والرؤية والتطوير على الرغم من التمكين والتدوير، وهذه المرحلة مهمة لتقييم الأداء والإنجاز، ونكرر «الإنجاز»، وهذا الأهم، لأن البعض لم ينجز على الرغم من التمكين والدعم الذي حصل عليه.
في النهاية، تدوير المسؤولين بين المناصب قد يكون أداة فعالة لتطوير المهارات، ولكن النجاح الحقيقي يأتي من القدرة على تحقيق الإنجازات في كل منصب، والوجوه المألوفة لا تعني النجاح دائما، وتغيير الدماء قد يكون ضروريا لتحقيق نتائج أفضل.
1 - شركة جنرال موتورز: في أواخر السبعينيات، دورت الشركة العديد من مديريها بين مختلف المناصب دون تحقيق نتائج ملموسة، وهذا الأمر أدى إلى تدهور أداء الشركة وانخفاض إنتاجيتها.
2 - ميتا (فيسبوك سابقًا): تعرضت في السنوات الأخيرة لانتقادات بسبب تدوير مديريها بين مختلف الأقسام دون تحقيق نتائج ملموسة، مما أدى إلى تدهور الأداء العام للشركة.
3 - شركة إنفينتيف: هي شركة تكنولوجيا صغيرة حاولت تدوير مديريها بين مختلف الأقسام، لتحسين المهارات، لكنها واجهت صعوبة في تحقيق الإنجازات المطلوبة بسبب عدم وجود مهارات محددة لكل منصب.
4 - شركتا كوداك وبلاك بيري: فكلتاهما فشلت في إعادة هيكلة إدارتهما بشكل ناجح، واستمرتا في تدوير المسؤولين أنفسهم على الرغم من التحديات التي يواجهانها، مما أدى إلى تراجع كبير في حصصهما السوقية، وفي النهاية أفلست كوداك وخسرت بلاك بيري مكانتها.
لذلك أهمية الإنجازات في المناصب هي من تحدد فائدة التدوير، لأن التدوير قد يصل إلى مرحلة التجميد، فتدوير الوجوه نفسها قد يعادل تجميد المناصب، لأنه ليس هناك تغيير في الدماء، وقد يكون ذلك عملا بيروقراطيا أكثر منه عمل تطويري!
ما يهم في نهاية المطاف هو الإنجازات التي يحققها المسؤول في كل منصب يتولاه، فالقدرة على تحقيق النجاح وإحداث فرق إيجابي هما ما يعكسان كفاءة الشخص، وليس فقط تنقله بين المناصب، حيث إن القدرة على تنفيذ الأفكار وتحقيق الأهداف هو ما يصنع الفارق.
تغيير الدماء في بعض الأحيان يكون ضروريا لتحقيق النجاح، فالوجوه المألوفة لا تعني بالضرورة النجاح. قد تأتي الأفكار الجديدة والرؤى المختلفة من أشخاص جدد، مما يؤدي إلى تحقيق نتائج أفضل.
هناك مثل شهير يقول: «الأفعال أبلغ من الأقوال»، وقد نضيف له «الأفعال أبلغ من التاريخ الوظيفي»، والمثل الأهم «الإنجازات تتحدث عن نفسها» وليس السيرة الذاتية!
في النهاية، تدوير المسؤولين بين المناصب قد يكون أداة فعالة لتطوير المهارات، ولكن النجاح الحقيقي يأتي من القدرة على تحقيق الإنجازات في كل منصب. الوجوه المألوفة لا تعني النجاح دائما، وتغيير الدماء قد يكون ضروريا لتحقيق نتائج أفضل.
لذا نكرر الوجوه المألوفة لا تعني بالضرورة النجاح، فقد تأتي الأفكار الجديدة والرؤى المختلفة من أشخاص جدد، مما يؤدي إلى تحقيق نتائج أفضل، وهناك أمثلة على أن التغيير أفضل من التدوير في بعض الأحيان:
1 - شركة آبل: عندما عاد ستيف جوبز إلى الشركة في أواخر التسعينيات، أدخل تغييرات جذرية، وجلب معه فريقا جديدا، وهذا التغيير في القيادة أعاد الشركة إلى النجاح الباهر مع إطلاق منتجات، مثل آيبود وآيفون.
2 - شركة نايك: في بداية الألفية، غيرت نايك فريقها التنفيذي، واستقدمت مديرين جدد بأفكار مبتكرة، مما أدى إلى قفزة كبيرة في الإيرادات والانتشار العالمي.
3 - شركة فورد: عندما تولى آلان مولالي منصب الرئيس التنفيذي في 2006 جلب معه فريقا جديدا، وقام بتحديث الإستراتيجيات، مما أدى إلى تحسين الأداء المالي للشركة، وتجنب الإفلاس خلال الأزمة المالية العالمية.
المثل الشهير يقول: «التغيير هو القانون الثابت الوحيد في الحياة»، ويقول مثل ألماني «التجديد يجلب النجاح»، وهناك آخر برازيلي «التغيير يمنح الفرص الجديدة».
وبعد إطلاق الرؤية كان هناك تغيير هائل في الكفاءات، وانقلبت النسبة رأسا على عقب، فبعد أن كانت غالبية المسؤولين غير أكفاء، أصبحت الغالبية ذات كفاءات وإنجاز. وقد يذكر القارئ الكريم عندما كتبنا قبل سنوات أن نحو 70% من المسؤولين ممن قابلنا وبخبرة شخصية غير مؤهلين لمناصبهم. وقد أثار ذلك سخط البعض في حينه إلى أن أنصفنا سمو سيدي ولي العهد بتصريحاته بأنه وجد أكثر من هذه النسبة غير مؤهلين لمناصبهم، وفعلا تغيرت النسبة حاليا، وأصبحت الكفاءة هي السمة السائدة في المسؤولين. لكن بعد سنوات الآن ربما حان وقت التقييم المستمر، وربما ما زالت بعض المناصب والقطاعات توجد فيها العديد من العقليات القديمة وغير المؤهلة التي لا تناسب المرحلة الحالية والرؤية والتطوير على الرغم من التمكين والتدوير، وهذه المرحلة مهمة لتقييم الأداء والإنجاز، ونكرر «الإنجاز»، وهذا الأهم، لأن البعض لم ينجز على الرغم من التمكين والدعم الذي حصل عليه.
في النهاية، تدوير المسؤولين بين المناصب قد يكون أداة فعالة لتطوير المهارات، ولكن النجاح الحقيقي يأتي من القدرة على تحقيق الإنجازات في كل منصب، والوجوه المألوفة لا تعني النجاح دائما، وتغيير الدماء قد يكون ضروريا لتحقيق نتائج أفضل.
