التعامل مع التحديات الداخلية المتوقعة مثل اختصار خطوات العمليات الإدارية وتسهيل الوصول للخدمات والترشيد في استخدام مصادر الطاقة هو ممارسة مفهوم المرونة (Flexibility) بعينه في بيئات العمل المختلفة.
تعتبر الرغبة في توفير الزمن لإنجاز العمليات وتحقيق أهداف معينة بفاعلية وكفاءة على المدى القصير بعض الدوافع الإيجابية لتبني المرونة.
بالرغم من ذلك، فإن المرونة لا تعني الحرية المطلقة في الابتعاد عن تنفيذ المهام حسب الضوابط المرتبطة بأهداف و مؤشرات أداء معينة.
الأمر الذي قد يتسبب في وضع حدود بين الإدارات داخل المؤسسة الواحدة وربما تزيد المسافات بين أعضاء الفريق خصوصًا في ظل غياب وجود اتفاق عام لممارسة المرونة بين الإدارات المتباينة في المهام.
عزمت مختلف المؤسسات التعليمية الوطنية على تحقيق «الريادة في التعليم والتعلم» رغبةً من قادتها في تحقيق هدف استراتيجي مستدام يتناسب مع حراك الوطن نحو التنافس الإقليمي والدولي. الأمر الذي يحتم عليها الاستعداد التام لمواجهة المتغيرات المستقبلية المتسارعة التي تنشأ خارج المؤسسة التعليمية وفي مقدمتها التعامل مع التحولات النوعية في سوق العمل.
هنا يتجلى الأثر الإيجابي لممارسة مفهوم الرشاقة ((Agile المختلف عن مفهوم المرونة، وذلك لقيادة التغيير بطرق إنتاجية فعالة وذات كفاءة في التكلفة.
وهنا أيضًا تزيد المسؤولية في اختيار كوادر بشرية ذات فكر سباق ومهارات عالية بحيث تعطى الثقة لتصميم وتنفيذ الخطة التعليمية ذات الرؤية الاستشرافية الواضحة التي تناسب تخصصات المستقبل. لكن لماذا تفشل بعض المؤسسات في التحول إلى مؤسسة رشيقة على الرغم من رفعها لمستويات المرونة المادية والمالية؟
هناك أمران مهمة ينبغي التنبه لهما لدورهما في التمييز بين المؤسسات الرشيقة والمترهلة وهما: الأمر الأول: الحقيقة أننا نمارس مفهومي المرونة و الرشاقة من دون التفريق بينهما وهنا تقع الإشكالية عندما تهيمن ثقافة إدارة تقليدية على روح الخطة الاستراتيجية لأي مؤسسة تحاول استشراف المستقبل.
تتفاقم المشكلة عندما تجد في الإدارات العليا أفرادًا غير مقتنعين تمامًا بمفهوم الرشاقة الصحيح المبني في الأصل على مواجهة التحديات واغتنام الفرص وتقبل الغموض أحيانًا. الأمر الثاني: لا يعي البعض بأن صميم تحقيق الريادة في أي نشاط يعتمد على وجود بيئة صحية للحوار بين أعضاء الفريق بل إنها تلعب دورًا أهم من تواجد بنية العمليات والأدوات المالية.
طريقة التفاعل التي يتخللها احتكاك للأفكار المتضاربة وليس المتوافقة دومًا لتحقيق هدف مؤسسي مترابط تستدعي التشجيع على التحدث والاستماع، السؤال والإجابة، الأخذ والعطاء، الابتعاد عن فرض الرقابة على الآخرين أو أخذ وضع التحفظ في الرأي.
لذلك الرشاقة لها طابع ثقافي وليس تقنيا أو ميكانيكيا وحسب، ونجاحها يعتمد على السلامة النفسية لإتمام حوار تعاوني فعال بين أفراد الفريق.
ختامًا، المرونة إحدى السمات المميزة للمؤسسة التعليمية الرشيقة، لكنها لا تكفي للوصول بها إلى مستويات الريادة من دون وجود ثقافة التعاون والاستعداد لمواجهة المتغيرات والاستجابة لها بحلول متميزة.
تعتبر الرغبة في توفير الزمن لإنجاز العمليات وتحقيق أهداف معينة بفاعلية وكفاءة على المدى القصير بعض الدوافع الإيجابية لتبني المرونة.
بالرغم من ذلك، فإن المرونة لا تعني الحرية المطلقة في الابتعاد عن تنفيذ المهام حسب الضوابط المرتبطة بأهداف و مؤشرات أداء معينة.
الأمر الذي قد يتسبب في وضع حدود بين الإدارات داخل المؤسسة الواحدة وربما تزيد المسافات بين أعضاء الفريق خصوصًا في ظل غياب وجود اتفاق عام لممارسة المرونة بين الإدارات المتباينة في المهام.
عزمت مختلف المؤسسات التعليمية الوطنية على تحقيق «الريادة في التعليم والتعلم» رغبةً من قادتها في تحقيق هدف استراتيجي مستدام يتناسب مع حراك الوطن نحو التنافس الإقليمي والدولي. الأمر الذي يحتم عليها الاستعداد التام لمواجهة المتغيرات المستقبلية المتسارعة التي تنشأ خارج المؤسسة التعليمية وفي مقدمتها التعامل مع التحولات النوعية في سوق العمل.
هنا يتجلى الأثر الإيجابي لممارسة مفهوم الرشاقة ((Agile المختلف عن مفهوم المرونة، وذلك لقيادة التغيير بطرق إنتاجية فعالة وذات كفاءة في التكلفة.
وهنا أيضًا تزيد المسؤولية في اختيار كوادر بشرية ذات فكر سباق ومهارات عالية بحيث تعطى الثقة لتصميم وتنفيذ الخطة التعليمية ذات الرؤية الاستشرافية الواضحة التي تناسب تخصصات المستقبل. لكن لماذا تفشل بعض المؤسسات في التحول إلى مؤسسة رشيقة على الرغم من رفعها لمستويات المرونة المادية والمالية؟
هناك أمران مهمة ينبغي التنبه لهما لدورهما في التمييز بين المؤسسات الرشيقة والمترهلة وهما: الأمر الأول: الحقيقة أننا نمارس مفهومي المرونة و الرشاقة من دون التفريق بينهما وهنا تقع الإشكالية عندما تهيمن ثقافة إدارة تقليدية على روح الخطة الاستراتيجية لأي مؤسسة تحاول استشراف المستقبل.
تتفاقم المشكلة عندما تجد في الإدارات العليا أفرادًا غير مقتنعين تمامًا بمفهوم الرشاقة الصحيح المبني في الأصل على مواجهة التحديات واغتنام الفرص وتقبل الغموض أحيانًا. الأمر الثاني: لا يعي البعض بأن صميم تحقيق الريادة في أي نشاط يعتمد على وجود بيئة صحية للحوار بين أعضاء الفريق بل إنها تلعب دورًا أهم من تواجد بنية العمليات والأدوات المالية.
طريقة التفاعل التي يتخللها احتكاك للأفكار المتضاربة وليس المتوافقة دومًا لتحقيق هدف مؤسسي مترابط تستدعي التشجيع على التحدث والاستماع، السؤال والإجابة، الأخذ والعطاء، الابتعاد عن فرض الرقابة على الآخرين أو أخذ وضع التحفظ في الرأي.
لذلك الرشاقة لها طابع ثقافي وليس تقنيا أو ميكانيكيا وحسب، ونجاحها يعتمد على السلامة النفسية لإتمام حوار تعاوني فعال بين أفراد الفريق.
ختامًا، المرونة إحدى السمات المميزة للمؤسسة التعليمية الرشيقة، لكنها لا تكفي للوصول بها إلى مستويات الريادة من دون وجود ثقافة التعاون والاستعداد لمواجهة المتغيرات والاستجابة لها بحلول متميزة.
