التعامل مع التغيير في المنظومات العتيقة يعد صعبا ومتعبا، وذلك لوجود معوقات تواجه قادة التغيير الأكفاء، وعلى الوجه الآخر قد يسبب هلاك المنظومة مع القادة السيئين، إذ يجب إدراك الحاجة لتغيير التنظيم، وأن يكون تنفيذه مختلفا، وله معايير واضحة متوافقة مع القوانين، ووفق ضوابط وأهداف معلنة للجميع، على أن يحمل التغيير في طياته تحفيزا، لكي يتقبل الموظفون الوضع والنظام والتنظيم الجديد، مع وجود آلية التعامل مع ردود الفعل، ومساعدة الموظفين على التكيف، والمحافظة على المنافسة في أثناء عمليات التغيير التي لن تكون إلا من خلال قادة فاعلین ومخلصين، ويدركون الأنظمة والنواحي القانونية، خصوصا مسائل تغيير الوظائف المؤثرة.
إن الرؤساء السيئين يشكلون عوائق كبيرة لأداء المنظومة، فهم يستطيعون الاحتفاظ بموظفين جيدين، لكنهم لا يستطيعون تحفيز بقية الموظفين، والأسوأ على الإطلاق أن يسهم هؤلاء الرؤساء في خسارة الموظفين الجيدين، وأن تكون عمليات التغيير وسيلة للتخلص من المنافسين.
من الطبيعي أن الموظفين يبحثون عن حوافز أكثر من أي شيء آخر، لكن الرؤساء السيئون لا يهمهم إلا تقليص الحوافز والبدلات، ومن يفعل ذلك من الرؤساء يعد خطرا على المنظومة ولو بعد حين، وقد يكون سببا مباشرا في هدمها.
إن إبقاء الأشخاص ذوي الأداء السيئ في مناصب قيادية يخفض المستوى العام، وهذا خطر على أي منظومة تريد إيجاد ثقافة تركز على الأداء، مما يجعل المنظومة مكانا أقل جاذبية للأشخاص ذوي المواهب العالية، ويدعو للشك في قرارات ذوي المراكز العليا. لا بد من التحفيز، حتى يكون الاستعداد للتغيير ذا قبول، فعندما يشعر الموظفون بالارتياح للوضع الراهن يغفلون عن الأشياء التي تحتاج للتغيير، حيث إن التغيير لا يمكن أن يحدث في بيئة يسودها العشوائية والخوف.
فإذا لم يكن لديك القادة المناسبون، فينبغي أن تحصل عليهم، لكي تكون الغالبية في المنظومة محفزين دائما للتغيير، أي أنهم غير راضيين بالقدر الكافي عن الوضع الراهن، حتى إنهم يوافقون على بذل الجهد وقبول المخاطرة على أمل الحصول على أشياء جديدة. هذا التغييرات تحتاج إلى فكر قيادي، يستوعب هذه التغييرات وأسبابها وآثارها ونتائجها القريبة والبعيدة، فالقادة هم صنّاع التغيير إذا تمكنوا من فهم ماهية إدارة التغيير، من خلال وضع رؤية واضحة، يراها ويفهمها جميع العاملين، وتدفع موظفيها ليكونوا إستراتيجيين، فوضوح الرؤية العامة للتغيير هو الأمر الذي يفسر أساليب إدارة التغيير التي سوف يتبعها مسؤولو التغيير.
إدارة التغيير هي منهج الاستفادة من الأدوات الأساسية للسيطرة والتحكم على أي جهد في التغيير، ويجب أن يكون هدف إدارة التغيير هو تحقيق أقصى قدر من المنافع للمنظومة، والتقليل من آثار التغيير على العاملين، وتجنب الانحرافات عن المسار المؤدي للانهيار. فالتغيير ليس مجرد تطوير أو تحسين في جزء من أجزاء المنظومة، بل يحتاج التغيير إلى إدارة، وإدارة مخاطر ومبادرة، ومبدأ «كلُ في وقته ومكانه»، لأن المنهجية التقليدية لبعض القيادات توردها المخاطر والمهالك في بعض الأحيان، فالمسؤول الذي لا ينهج التغيير المخطط سيؤدي بمؤسسته إلى الانحدار.
لذا كان التغيير أمرا واجبا على القيادات لا ترفا إداريا، لأن الوقت والزمن والمكان، وغيرها من العوامل كلها، مفردات تؤدي إلى وجوب التغيير، حتى تسير المنظومة على الطريق الصحيح، وتكون ذات نتائج واضحة وهادفة.
وعليه، فالتغيير واجب يحتمه الحاجة والواقع، وعليه تنعكس النتائج، لأنها هي الفيصل في الحكم والتأويل. لقد انتهى زمن القيادات القديمة التي تفكر أن تعمل ما يعمله الآخرون، فالعقليات الإدارية الحصرية انتهت، ويجب أن تبتعد عن المشهد القيادي.
لذا يجب أن تكون هناك مراعاة لنوعية القادة ومستواهم الفكري والثقافي في عمليات التغيير التي تسعى لها المنظومات، خصوصا العتيقة.
إن الرؤساء السيئين يشكلون عوائق كبيرة لأداء المنظومة، فهم يستطيعون الاحتفاظ بموظفين جيدين، لكنهم لا يستطيعون تحفيز بقية الموظفين، والأسوأ على الإطلاق أن يسهم هؤلاء الرؤساء في خسارة الموظفين الجيدين، وأن تكون عمليات التغيير وسيلة للتخلص من المنافسين.
من الطبيعي أن الموظفين يبحثون عن حوافز أكثر من أي شيء آخر، لكن الرؤساء السيئون لا يهمهم إلا تقليص الحوافز والبدلات، ومن يفعل ذلك من الرؤساء يعد خطرا على المنظومة ولو بعد حين، وقد يكون سببا مباشرا في هدمها.
إن إبقاء الأشخاص ذوي الأداء السيئ في مناصب قيادية يخفض المستوى العام، وهذا خطر على أي منظومة تريد إيجاد ثقافة تركز على الأداء، مما يجعل المنظومة مكانا أقل جاذبية للأشخاص ذوي المواهب العالية، ويدعو للشك في قرارات ذوي المراكز العليا. لا بد من التحفيز، حتى يكون الاستعداد للتغيير ذا قبول، فعندما يشعر الموظفون بالارتياح للوضع الراهن يغفلون عن الأشياء التي تحتاج للتغيير، حيث إن التغيير لا يمكن أن يحدث في بيئة يسودها العشوائية والخوف.
فإذا لم يكن لديك القادة المناسبون، فينبغي أن تحصل عليهم، لكي تكون الغالبية في المنظومة محفزين دائما للتغيير، أي أنهم غير راضيين بالقدر الكافي عن الوضع الراهن، حتى إنهم يوافقون على بذل الجهد وقبول المخاطرة على أمل الحصول على أشياء جديدة. هذا التغييرات تحتاج إلى فكر قيادي، يستوعب هذه التغييرات وأسبابها وآثارها ونتائجها القريبة والبعيدة، فالقادة هم صنّاع التغيير إذا تمكنوا من فهم ماهية إدارة التغيير، من خلال وضع رؤية واضحة، يراها ويفهمها جميع العاملين، وتدفع موظفيها ليكونوا إستراتيجيين، فوضوح الرؤية العامة للتغيير هو الأمر الذي يفسر أساليب إدارة التغيير التي سوف يتبعها مسؤولو التغيير.
إدارة التغيير هي منهج الاستفادة من الأدوات الأساسية للسيطرة والتحكم على أي جهد في التغيير، ويجب أن يكون هدف إدارة التغيير هو تحقيق أقصى قدر من المنافع للمنظومة، والتقليل من آثار التغيير على العاملين، وتجنب الانحرافات عن المسار المؤدي للانهيار. فالتغيير ليس مجرد تطوير أو تحسين في جزء من أجزاء المنظومة، بل يحتاج التغيير إلى إدارة، وإدارة مخاطر ومبادرة، ومبدأ «كلُ في وقته ومكانه»، لأن المنهجية التقليدية لبعض القيادات توردها المخاطر والمهالك في بعض الأحيان، فالمسؤول الذي لا ينهج التغيير المخطط سيؤدي بمؤسسته إلى الانحدار.
لذا كان التغيير أمرا واجبا على القيادات لا ترفا إداريا، لأن الوقت والزمن والمكان، وغيرها من العوامل كلها، مفردات تؤدي إلى وجوب التغيير، حتى تسير المنظومة على الطريق الصحيح، وتكون ذات نتائج واضحة وهادفة.
وعليه، فالتغيير واجب يحتمه الحاجة والواقع، وعليه تنعكس النتائج، لأنها هي الفيصل في الحكم والتأويل. لقد انتهى زمن القيادات القديمة التي تفكر أن تعمل ما يعمله الآخرون، فالعقليات الإدارية الحصرية انتهت، ويجب أن تبتعد عن المشهد القيادي.
لذا يجب أن تكون هناك مراعاة لنوعية القادة ومستواهم الفكري والثقافي في عمليات التغيير التي تسعى لها المنظومات، خصوصا العتيقة.
